Duurzaam ondernemen geeft bedrijven bestaansrecht Interview met Andre Nijhof

Wat betekent duurzaam ondernemen volgens u?

Ieder bedrijf heeft impact op de maatschappij. Het erkennen van die impact is de start van duurzaam ondernemen: het besef dat je impact hebt op het milieu, op de maatschappij, op je medewerkers en op andere (externe) stakeholders. Het bestaansrecht van een bedrijf is een businesscase. Failliet gaan betekent dat je bedrijf niet genoeg geld verdient om te kunnen bestaan en dus niet duurzaam is. Om een goed bedrijf te hebben dat toegerust is op de toekomst moet je goed naar de lange termijn kijken.

Duurzaam ondernemen geeft bedrijven hun bestaansrecht. Omgekeerd, als je niet duurzaam onderneemt, haal je het niet. Tegenwoordig is er veel meer bewustzijn en draagvlak voor duurzaamheid. Bedrijven benaderen deze concepten ook steeds meer vanuit een integraal perspectief. Ik vind het bijzonder boeiend hoe duurzaam ondernemen door bedrijven als een verandervraagstuk wordt benaderd.

U heeft veel onderzoek gedaan naar organisatieverandering. Wat betekent MVO in termen van organisatieverandering voor bedrijven?

Onder de bedrijven die met duurzaamheid aan de slag zijn, onderscheid ik twee verschillende soorten. Ik noem dat nieuwbouw- en verbouwbedrijven.

Een verbouwbedrijf is een bedrijf dat is opgericht met een primaire focus op winstoptimalisatie. Als zo’n bedrijf maatschappelijk verantwoord wil gaan ondernemen, of duurzaamheid in zijn organisatie wil verankeren, is dat een soort add-on. In het DNA zit nog steeds de winstoptimalisatiereflex. Deze bedrijven realiseren zich dat ze een impact op de maatschappij hebben en willen daarvoor verantwoordelijkheid nemen. De vraag die zij zichzelf stellen is: ‘In hoeverre kunnen we die verantwoordelijkheid nemen en wanneer botst dat met ons primaire doel van winstoptimalisatie?’ Als deze ‘verbouwbedrijven’ oprecht met MVO aan de slag gaan, staan ze voor de enorme uitdaging hun DNA te herschrijven en duurzaamheid in hun bedrijfscultuur te verankeren.

Als ‘verbouwbedrijven’ oprecht met MVO aan de slag gaan, staan ze voor de enorme uitdaging hun DNA te herschrijven en duurzaamheid in hun bedrijfscultuur te verankeren.“

Dat is natuurlijk een vraag voor ieder nieuw bedrijf, maar in het bijzonder voor de bedrijven die zijn opgericht vanuit een duurzame missie. Deze nieuwbouwbedrijven doen in feite een ander economisch en sociaal-maatschappelijk voorstel. Dat moeten ze goed uitleggen aan klanten omdat die meestal ook in het winstoptimalisatieparadigma zijn ‘opgegroeid’. Het is bijvoorbeeld een fundamentele verandering om kosten voor het milieu of de samenleving niet te externaliseren – ook niet als dat binnen de wet zou kunnen – maar de prijs van een product of dienst te verhogen. Dat vraagt van klanten een nieuwe mindset.

---

---

In hoeverre is de integratie van MVO in bedrijven een cultuurverandering?

De cultuur in veel bedrijven is dat het primair gaat om het maken van winst. Financiële winst is de maatstaf die bepalend is bij het maken van keuzes op alle niveaus. Voor zover duurzaamheid in dat dogma van winstmaximalisatie past, voelen medewerkers en bedrijven de ruimte om iets aan duurzaamheid of MVO te doen. Dat moeten we volgens mij anders gaan doen. Duurzaamheid begint namelijk niet bij de businesscase, maar bij collectieve vraagstukken. Dat zie je mooi bij een bedrijf als Tony’s Chocolonely. Dat bedrijf heeft zich vanaf de oprichting gecommitteerd aan het bijdragen aan een betere wereld en werkt vanuit een duurzaam purpose. De kritiek die het bedrijf nu krijgt is dat het zijn idealen verkwanselt en veel te grote winsten maakt. Maar volgens mij is die winst juist hét bewijs dat duurzaamheid, idealen en business perfect samen kunnen gaan.

Duurzaamheid begint niet bij de businesscase, maar bij collectieve vraagstukken.

Een ander voorbeeld: in een systeem waarbij je als inkoper jarenlang getraind bent om de inkoopprijs te drukken, ben je een goede inkoper als je voor het zoveelste jaar op rij 2 procent van de inkoopprijs af hebt gekregen. Maar het effect hiervan kan zijn dat er verderop in de keten problemen ontstaan die je als bedrijf en als maatschappij op korte of langere termijn ook weer terugkrijgt. Bijvoorbeeld door een lagere kwaliteit van de ingekochte producten, door slechtere arbeidsomstandigheden of (op de langere termijn) een uitgeput ecosysteem. In plaats van streven naar een 2 procent lagere inkoopprijs, zou een inkoper een meer integrale blik op het proces moeten hebben. Dat kun je die individuele inkoper op dit moment niet kwalijk nemen, want zo is het hele systeem ingericht. Maar wil je echt stappen maken als bedrijf en als samenleving, dan zullen we de dingen anders moeten gaan doen. Dat vraagt om een fundamentele cultuurverandering in bedrijven, waarbij duurzaamheid in het DNA wordt geïntegreerd.

Welke obstakels kom je veel tegen bij deze cultuuromslag naar duurzaam ondernemen?

Met name bij multinationals zie ik grote obstakels. Het vraagt namelijk om een nieuwe inrichting van alle bedrijfsprocessen. Een voorbeeld is de cyclus van planning & control; hierin zul je duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid een plek moeten geven. Je indicatoren voor succes, meestal gestoeld op winst- en op kwartaal- en jaarrapportages, zul je moeten bijstellen.

Ook in de HRM-cyclus zul je veranderingen moeten doorvoeren. Waar beloon je medewerkers voor, hoe train je ze? Als je duurzaamheid in je organisatiecultuur wilt verankeren, helpt het als medewerkers voor het behalen van duurzame doelen worden beloond. Het is cruciaal om dit soort processen door te lichten en aan te passen. De vraag is dan: hoe ga je purpose meten? Hoe ga je positieve sociale impact meten? Dit zijn moeilijke vragen waarop geen eenduidige antwoorden bestaan.

Veel bedrijven zitten nu tegen een ‘glazen plafond’. Het energieverbruik is doorgelicht, de gloeilampen zijn vervangen door LED-verlichting, de printer staat standaard dubbelzijdig ingesteld en de koffiebekertjes worden gescheiden opgehaald. Het meeste laaghangende fruit is ondertussen wel geplukt. Voor veel verbouwbedrijven stopt het hier, zij blijven onder het glazen plafond. Ze kunnen wel omhoog kijken, maar ze zetten de stap niet. De mindset is nog steeds winstoptimalisatie en het beperken van risico’s en zo wordt MVO ook gebruikt: als manier om de winst te verhogen en de risico’s te verlagen.

Als je je niet 100% committeert aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, kom je niet verder dan winstoptimalisatie.

Maar als je je niet 100% committeert aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, kom je niet verder dan winstoptimalisatie. Ik geloof erin dat je de zeepkist op moet, dat je zelf als bedrijf je missie en ambities moet ademen en doorleven. Alleen zo gaan anderen, klanten, medewerkers, aandeelhouders, de maatschappij, geloven in je duurzame missie. Doe je dat niet, dan organiseer je je eigen ondergang en kom je niet verder dan het glazen plafond. Duurzaam ondernemen begint bij commitment.

Wat kunnen bedrijven doen om deze cultuuromslag te versnellen?

Als je ambities op het gebied van duurzaamheid of MVO hebt, helpt het om je daarop te organiseren. Want wat je eigenlijk aan het doen bent, is het purpose terugbrengen in de organisatie. Het Why van de organisatie herontdekken (Simon Sinek), bouwen aan soulful organisaties zoals Frederic Laloux beschrijft in zijn boek Reinventing Organizations. Als we het gedachtegoed van Laloux toepassen op het duurzaamheidsvraagstuk in bedrijven, zien we drie onderliggende principes:

• Stel je evolutionary purpose centraal in plaats van je winstgevendheid. Het grotere Why geeft een bedrijf zijn bestaansrecht. Winstgevendheid is slechts één maat, een middel op weg naar een hoger doel. We behandelen medewerkers vaak alsof ze vooral financieel gedreven worden, maar er is steeds meer onderzoek dat stelt dat mensen behoefte hebben aan zingeving, ook in hun werkomgeving.
• Geef heel veel autonomie aan medewerkers. We moeten minder vanuit structuren gaan werken en meer vanuit vertrouwen. Via je purpose kun je verbinding creëren tussen organisatie en medewerkers en tussen medewerkers onderling. In ieder mens zit een stuk egoïsme en een stuk altruïsme dat waardevolle dingen voor anderen doet. Het is voor een organisatie de kunst om zowel egoïsme als altruïsme te benutten om de organisatie dichterbij haar purpose te brengen. 
• Werk vanuit wholeness. Bekijk organisaties en mensen vanuit een holistisch, integraal perspectief. Het is onzinnig om medewerkers in beperkte functieprofielen te stoppen en hun werkzaamheden daarbinnen af te kaderen. Mensen hebben heel veel talenten en zijn niet zo eenvormig als een functieprofiel. Het helpt om verschillen tussen mensen en groepen niet weg te poetsen, maar te gebruiken. Van diversiteit wordt een organisatie sterker.

Het is de kunst om deze drie principes alle drie tegelijkertijd toe te passen en er niet selectief mee om te gaan. Autonomie en wholeness werken alleen als het purpose centraal staat. Het is belangrijk om hier consistent je principes te volgen, ook als het even niet handig uitkomt. Juist dan laat je zien waar je als organisatie voor staat. Deze nieuwe impuls in het managementdenken lijkt me een waardevolle ontwikkeling, met het voorbehoud dat de langetermijneffecten nog moeten blijken.

Hoe verhouden de kwaliteitsmanager en de MVO-manager zich tot elkaar?

In de jaren negentig bestond er een veel smallere taakopvatting van kwaliteitsmanagement dan tegenwoordig. Een kwaliteitsmanager werkt nu steeds vaker vanuit een KAM-takenpakket (Kwaliteit Arbeidsomstandigheden Milieu), inclusief de bijbehorende meetsystemen, ISO-certificeringen en correctiemechanismen. Het is interessant dat de competenties die iemand tot een goede kwaliteitsmanager maken, grotendeels hetzelfde zijn voor een duurzaamheidsmanager.

Ten opzichte van een kwaliteitsmanager is het takenpakket van een MVO-manager wat uitgebreid. Een MVO-manager heeft de extra taak om de organisatie van zingeving te voorzien en het hogere bestaansrecht, het purpose van het bedrijf, te vertalen naar de werkelijkheid en de taakopvatting van medewerkers. De ene kwaliteitsmanager vindt dit een spannende opgave ver buiten zijn comfortzone, de andere zegt altijd al bezig te zijn geweest met deze zingeving en het bouwen van cultuur. Het mooie aan MVO en duurzaam ondernemen is dat ze invulling geven aan de overlap tussen bedrijfswaarden en intrinsieke waarden van medewerkers.

De ene kwaliteitsmanager vindt het een spannende opgave ver buiten zijn comfortzone, de andere zegt altijd al bezig te zijn geweest met  zingeving en het bouwen van cultuur.

De toevoeging van MVO aan het takenpakket van een kwaliteitsmanager betekent dat hij zijn rol nog strategischer maakt. Om te zorgen dat je bedrijf stappen gaat maken op het gebied van MVO en duurzaamheid, is het belangrijk om commitment in de top te hebben. MVO is heel lang een staffunctie geweest en een soort lijstje dat je moest afvinken bij een aanbesteding. Dat leverde kleine en weinig betekenisvolle stappen op maar nu is het tijd om grotere stappen te zetten.

Maak duurzaamheid strategisch, zet het op de agenda van bestuurders en managers, haak aan bij wat er gebeurt in de directe omgeving van een bedrijf en de bredere maatschappij. Als duurzaamheid zo’n belangrijk thema in de samenleving is, wat zijn dan thema’s waar wij als organisatie aan kunnen bijdragen? Dat hoeft niet meteen groots en meeslepend te zijn. Je mag best klein beginnen, mits het maar strategisch is. Als je MVO vanuit commitment, trots, verbinding en leiderschap aanpakt, kun je enorme stappen zetten bij het verduurzamen van je organisatie.

Als je MVO vanuit commitment, trots, verbinding en leiderschap aanpakt, kun je enorme stappen zetten bij het verduurzamen van je organisatie.

Wat betekent duurzaamheid voor de rol van leiders en leiderschap?

Veel bedrijven kijken nog uitsluitend naar de businesscase van sustainability. Maar je kunt helemaal niet goed duurzaam ondernemen zonder stip op de horizon, zonder Why, zonder purpose. Dus volgens mij moeten we de rationale omdraaien. Niet: ‘Is er een businesscase voor sustainability?’ maar: ‘Is er een sustainability case voor onze business?’ Als je dat doet, heb je een heel ander gesprek met elkaar. Dan kun je ook gaan werken vanuit de stip op de horizon en dan terug naar het hier en nu. Wat hebben we nu te doen, om in de richting van ons purpose te bewegen?

Op dat pad kun je ook de goede indicatoren gaan bepalen om je voortgang te meten. Want zo is het ook wel weer. Zonder stip op de horizon is duurzaam ondernemen richtingloos. En zonder te meten heeft duurzaam ondernemen geen basis. Dat vraagt om gedurfd leiderschap vanuit de erkenning dat je als bedrijf impact hebt op de planeet en op de maatschappij. Dat vraagt ook om leiderschap dat gebaseerd is op stewardship; vanuit het erkennen van je impact, je uiterste best doen om die positief te maken. Vanuit rentmeesterschap zorgdragen voor de aarde en de samenleving. We hebben leiders nodig die keihard werken om de planeet beter door te geven aan onze kinderen en de generaties die na hen komen.

Maakt u zich zorgen over de wereld?

Ik ben vooral hoopvol. De veranderingen lijken soms erg langzaam te gaan maar in de onderstroom verandert momenteel heel veel. De sleutel in het verduurzamen van je organisatie is het kiezen van een ander vertrekpunt. Dat doen steeds meer bedrijven en organisaties. Stel dat nu zo’n 5% van de bedrijven echt gecommitteerd met duurzaamheid aan de slag is. Over tien jaar is dat 40 tot 50% van de bedrijven en over 20 jaar is dat 80 tot 90%. Dat is geweldig nieuws.

Waar we echter voor moeten waken is dat MVO als een soort Atlas (de Griekse halfgod) alle wereldproblemen tegelijk op de schouders neemt. Dat kan enorm verlammend werken. Wat volgens mij veel beter werkt is om stap voor stap, vanuit (zoeken naar) evenwicht onderweg te gaan. De uitdaging is om een richtinggevende stip op de horizon te zetten en om duurzaamheid tegelijkertijd in te bedden in de bedrijfscultuur en te verbinden met de praktijk van alledag.

Verantwoording
In 2017 heeft Walter dit interview met Andre Nijhof gehouden
Het is oorspronkelijk gepubliceerd in Sigma (februari 2017), en op 8 maart 2017 als artikel op Boom Management.