Duurzaamheid of impact is bij uitstek een cultuurvraagstuk omdat het gaat over overtuigingen, waarden, normen en collectief gedrag. Het gaat over morele vraagstukken, over onze relatie met de aarde, over hoe we samen mens willen zijn. De transitie naar een impactgerichte organisatie is een cultuurverandering. Alleen vanuit een diepgaand begrip van je organisatiecultuur, kun je bouwen aan een duurzame, impactgerichte organisatie.
Cultuur is gestolde betekenis Laten we eerst een stap achteruit zetten. Wat is cultuur? Cultuur is moeilijk om vast te pakken. Maar het heeft wel een allesbepalende invloed. De meest elegante definitie van cultuur die ik ben tegengekomen is: cultuur is gedeelde betekenis en aangeleerd gedrag. Cultuur gaat over betekenis, omdat werkelijk niets van zichzelf betekenis heeft. Alles is. Dingen gebeuren. Denk bijvoorbeeld aan klimaatverandering, racisme, een windmolen, oorlog of corona. Wij geven zelf voortdurend betekenis aan wat we zien en wat ons overkomt. Dat doen we in voortdurende interactie die leidt tot gedeelde betekenis. En betekenis is moeilijk vast te pakken, maar gedeelde betekenis heeft de neiging om te stollen.
Overtuigingen Gedeelde betekenis stolt zich langzaam in overtuigingen over wat we belangrijk vinden. ‘Goed voorouderschap’ leidt tot een andere set waarden en principes dan de overtuiging ‘winstmaximalisatie voor je aandeelhouders’. Patagonia-oprichter Yvon Chouinard beschrijft in zijn boek ‘Let my people go surfing’ zijn filosofie en leidende principes voor product design, productie, distributie, marketing, financiën, human resources, management en milieu. Later meer over Patagonia.
Waarden en principes Overtuigingen stollen verder tot waarden en principes. In organisaties en bedrijven wordt dat vaak vastgelegd in kernwaarden, die in mooie teksten en gelikte filmpjes of visuals op de website en aan de muren terecht komen. De vraag is of mensen weten wat deze kernwaarden betekenen en of ze er ook daadwerkelijk naar handelen, en wat de organisatiereflex is als twee kernwaarden met elkaar conflicteren in een specifieke situatie, bijvoorbeeld betrouwbaarheid of veiligheid versus duurzaamheid of innovatie.
Normen, gedragsregels en wetten Uit kernwaarden volgen gedragsnormen die ons voorschrijven welk gedrag wenselijk is en welk gedrag dat niet is. Normen die heel belangrijk zijn leggen we vast in wetten of in corporate gedragscodes. Het spanningsveld ontstaat omdat dat deze normen niet altijd expliciet zijn vastgelegd, niet altijd voor iedereen hetzelfde gelden of bij overtreding anders worden bestraft afhankelijk van iemands positie in de tribe.
Processen en structuren Normen en gedragsregels stollen zich uiteindelijk in afspraken, werkprocessen, (inkoop)beleid, protocollen, systemen en structuren. Zo creëren we een systeemwereld waarmee we gedrag van individuele medewerkers willen sturen op een geüniformeerde manier. We denken vaak dat we met het creëren van regels op papier alles geregeld hebben, maar met name in grijze gebieden of in tijden van fundamentele verschuiving, zijn protocollen niet voldoende. Dan leiden deze gedragsregels ertoe dat we via protocollen en papier met elkaar praten, in plaats van het moedige gesprek te voeren. We creëren vaak structuuroplossingen voor interactievraagstukken.
Kantoorpanden en wagenparken Overtuigingen stollen zich ook in praktische zaken als een wagenpark of een abonnement op een OV-business card, in de uitstraling en inrichting van je kantoorpand. En het stolt zich ook in je personeelsbestand. Er zijn namelijk jarenlang mensen aangenomen omdat ze op dat moment pasten bij de bestaande organisatiedoelen en -cultuur. Als je wilt veranderen omdat de tijd of de markt dat van je vraagt, zit je ook met de stolling van het oude in de fysieke wereld.
Denk bijvoorbeeld aan de gasinfrastructuur in Nederland. We vonden het vanaf de jaren ’60 tot pak ‘m beet 2018 een goed idee om onze huizen met gas te verwarmen en op gas te koken. Dat was toen logisch want schoner, duurzamer en goedkoper dan verwarmen met olie en kolen. Maar, dat betekent ook dat we in Nederland een enorme gas-infrastructuur hebben aangelegd (en veel gas uit Groningen hebben opgepompt). Inmiddels willen we van het gas af, vanwege klimaatverandering, afhankelijkheid van landen als Rusland en voor de leefbaarheid in Groningen. Maar we zitten wel met de gestolde cultuur in de vorm van de gas-infrastructuur.
Of denk aan Hotel Jakarta in Amsterdam dat vanuit overtuiging kiest voor minimaal gebruik van beton en staal en in plaats daarvan een pand heeft gebouwd van hout (cross-laminated-timber) dat veel minder energie- en materiaalintensief is. Hierdoor is het gebouwgebonden energieverbruik neutraal (EPC 0).
Symbolen, logo’s, taal en verhalen Betekenis en overtuigingen stollen zich ook in symbolen en logo’s, denk aan de kleur groen die je veel ziet bij organisaties die zich inzetten voor een duurzame samenleving (ook wijzelf). Betekenis stolt zich in taal en verhalen over de organisatie, over anderen (klanten, partners, burgers), over de buitenwereld, over de planeet. Verhalen zijn de dragers van betekenis en culturele frames, en we gebruiken verhalen veel en vaak om die betekenis over te dragen en door te geven. Als je de cultuur van een organisatie wil doorgronden, ga dan op zoek naar deze verhalen.
Cultuur veranderen: gestolde betekenis vloeibaar maken Als je cultuur wilt veranderen, zal je dit geheel van gestolde cultuur moeten veranderen: ontstollen. De fout die veel organisaties maken is uitsluitend de fysieke wereld aanpassen, eventueel (een deel) van de processen en systemen, maar nauwelijks op het niveau van waarden en overtuigingen aan het werk gaan. Als je de onderliggende overtuigingen niet aanraakt dan weet je zeker dat de gewenste verandering niet gaat lukken. Omgekeerd, als je alleen maar goede gesprekken voert over overtuigingen, waarden, werkprincipes en gedragsnormen maar je werkprocessen en de fysieke wereld niet aanpast, is de verandering ook gedoemd te mislukken. De uitdaging is om op alle niveaus aan het werk te gaan en de gestolde cultuur in al haar verschijningsvormen te ontstollen, vloeibaar te maken. Daarom is cultuurverandering ook geen eenvoudig, lineair en voorspelbaar proces.
Een voorbeeld: Patagonia. Patagonia is een bedrijf dat het gelukt is om duurzaamheid tot diep in de vezels van de organisatie te krijgen. Een organisatie waar dat het geval is, omschrijven wij als Green Culture.
“Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis. We believe the environmental crisis has reached a critical tipping point. Without commitments to reduce greenhouse gas emissions, defend clean water and air, and divest from dirty technologies, humankind as a whole will destroy our planet’s ability to repair itself. At Patagonia, the protection and preservation of the environment isn’t what we do after hours. It’s the reason we’re in business and every day’s work.”
Deze overtuiging heeft zich in de loop van de jaren gestold in waarden en principes, in normen en gedragscodes, in werkprocessen en structuren, in de kantoorpanden en medewerkersbestanden, in de taal die wordt gebruikt en de verhalen die worden verteld. En als dit je overtuiging is, als dit de betekenis is die je geeft aan het hebben van een bedrijf, dan is het volstrekt logisch om het bedrijf niet te verkopen aan de hoogste bieder, maar om de aarde als enige aandeelhouder te benoemen.
Check hoe wij cultuur veranderen en hoe wij een cultuurtraject aanpakken: cultuurverandering.
Walter Faaij geeft er ook lezingen over, die kan je bijvoorbeeld hier boeken!
Wil je verder sparren over bedrijfscultuur en cultuurverandering en duurzaamheid woest aantrekkelijk maken? Leuk!
Om ervoor te zorgen dat onze website goed werkt en deze te kunnen analyseren, gebruikt de website van Green Culture Lab functionele en analytische cookies. Wij maken geen gebruik van tracking cookies en de cookies worden niet voor marketingdoeleinden gebruikt. Bent u hiermee akkoord? Druk dan op de knop “Accepteren”. Wilt u liever niet dat wij cookies plaatsen? Kies dan voor “Weigeren”.
