20/04/2021
Ranking ordent wie mag ordenen. Een groep doet nooit zomaar iets. Alle overtuigingen en ongeschreven spelregels samen leveren een systeem op van macht, status en ranking. Als je wilt verduurzamen, helpt het om het nieuwe en gewenste gedrag ranking te geven. Mensen doen dat wat status geeft.
Unieke antwoorden op universele vragen
Goed beschouwd is een ‘organisatie’ niks meer dan een zandbak vol mensen met belangen. En toch is een organisatie ook meer dan de verzameling individuen: volgens MIT professor Edgar Schein kun je de bedrijfscultuur van een organisatie zien als ziel van de onderneming. Een groep doet namelijk nooit zomaar iets, gedrag en collectieve overtuigingen komen altijd ergens vandaan. Culturele waarden, overtuigingen en gedragingen zijn functioneel of waren dat ooit.
Schein stelt dat iedere organisatie en iedere cultuur gevormd wordt door de unieke antwoorden op deze twee universele vragen:
1. Wat is ons gemeenschappelijke doel, ons bestaansrecht, onze missie of purpose?
2. Hoe gaan we dat intern met elkaar afstemmen en regelen, hoe gaan we samenwerken?
Die unieke antwoorden ontstaan meer dan dat je ze met elkaar bewust en expliciet formuleert. Mensen vormen dan wel cultuur, maar cultuur vormt ook mensen. Degenen die de grootste invloed hebben op de antwoorden op deze vragen, op dat wat er gebeurt en dat was als normaal wordt beschouwd, zijn de mensen met macht, sociale status, aanzien. Macht vinden we vaak ingewikkeld soms vies en soms juist stiekem heerlijk. Maar macht is er altijd, formeel en expliciet of informeel en impliciet. Iedere organisatie kent zijn eigen apenrots.
Ranking ordent wie mag ordenen
Antropologen gebruiken liever de term ‘ranking’ dan ‘macht’. Ranking staat voor je relatieve machtspositie in een specifieke context. Jitske Kramer en Danielle Braun schrijven in Building Tribes dat ‘ranking ordent wie mag ordenen’. Ranking gaat over wie mag bepalen wat normaal is. Mensen met een hoge ranking nemen makkelijker het woord, hebben privileges, en er wordt beter naar hen geluisterd. Zij bepalen de norm. Dat brengt ook de verantwoordelijkheid voor (informele) leiders met zich mee om wijs met hun ranking om te gaan en hun macht en status in te zetten ten bate van het grotere geheel.
Hoe krijg je dan ranking? Vaak is dat door de regels van het spel heel goed te (leren) spelen, het gedrag van de mensen hoger op de apenrots te kopiëren, daarvoor beloond te worden en zo zelf ook hogerop te komen. En soms krijg je macht door de regels van het spel juist uit te dagen, te veranderen, hele nieuwe spelregels te schrijven. Blink je uit in datgene wat door de organisatie als positief wordt gezien, dan stijg je in ranking. En omgekeerd.
Stoere verhalen en informele ranking
Die spelregels kun je ook wel zien als de interne logica of het rankingssysteem van een organisatie. Die interne logica hangt altijd af van de specifieke organisatie-context. Ranking gaat over de shortcuts naar informele status en aanzien in de organisatie. Ranking gaat over de stoere verhalen die gedeeld worden tijdens de pauze, de borrel en die jaar na jaar verteld en herhaald worden… ‘weet je nog dat…?!’. Ranking is dat waarvoor je collega’s je een klap op de schouder geven.
Even een paar voorbeelden om gevoel te krijgen bij interne logica en (in)formele ranking. Deze voorbeelden zijn zwart-wit en niet alle sales-afdelingen, chemische fabrieken of milieu-organisaties werken op deze manier, want iedere groep mensen geeft op dezelfde universele vragen een uniek antwoord.
Op de sales-afdeling van een multinational gaat het over het maken van deals. Op congressen, op de golfbaan of via vrienden en familie. Hoe je het doet, doe je het. Je krijgt een hoge formele status en ranking, met hoge targets en veel grote deals (liefst ook nog last-minute onder druk van een deadline). Informeel ben je het baasje als het je lukt om klanten bij de concurrent weg te snoepen.
In een chemische fabriek met grote veiligheidsrisico’s krijg je formele ranking als er nooit incidenten zijn tijdens je dienst en alle veiligheidsprotocollen zijn afgevinkt en nageleefd. Je krijgt credits van je collega’s als je er echter voor weet te zorgen dat de productie niet stil hoeft te worden gelegd bij een incident, en dat daarbij een protocol even niet zo netjes wordt nageleefd, so be it. Maar laat het de chef niet horen! Hier zie je dat de formele en informele rankingsssystemen flink tegenstrijdig kunnen zijn.
Bij een milieu-organisatie geeft het veel ranking als je niet alleen je professionele leven duurzaam inricht (met de trein naar je werk, zo min mogelijk vliegen), maar ook als je je persoonlijke leven erg duurzaam inricht (bijvoorbeeld kleiner wonen, ontspullen of geen vlees meer eten). Stel dat je in je privé-leven bijzonder niet-duurzame keuzes zou maken, wordt je waarschijnijk niet beloond en is het moeilijk om hogerop te komen.
Ongeschreven regels herschrijven
De introductie van een nieuwe manier van werken, een reorganisatie of de verduurzaming van een organisatie gaat dus ook altijd over het doorbreken van patronen en het herschrijven van de ongeschreven regels. Het rankingssysteem beloont namelijk niet het nieuwe gewenste gedrag. Het is niet ineens stoer om de veiligheidsregels na te leven (en de productie stil te leggen) of alleen nog maar duurzame deals te sluiten (en je targets niet te halen).
Bovendien is die interne logica (cultuur) ook nog gestold in allerlei fysieke uitingsvormen zoals gebouwen, een wagenpark, logo’s, inkoopformulieren en werkprocessen, protocollen en afspraken. Maar ook in ongeschreven, onbewuste en impliciete culturele afspraken en spelregelsdie jemet elkaar hebt.
Als de ingesleten oude logica met waarden als veiligheid, betrouwbaarheid en risico mijden, botsen met de nieuwe culturele code, wint vaak de oude interne logica. Die is namelijk in het systeem ingebakken, en dat is waarvoor mensen jarenlang beloond werden met (in)formele ranking.
Ranking gebruiken om duurzaamheid in je organisatiecultuur te verankeren
Als je wilt veranderen, helpt het om het nieuwe en gewenste gedrag ranking te geven. Mensen gaan immers datgene doen, wat status geeft. Peer-to-peer verandering gaat veel makkelijker dan top-down opgelegde verandering. Mensen doen immers maar tot op zekere hoogte wat de formele hiërarchie hen voorschrijft. Je kunt op allerlei manieren het gewenste gedrag ranking geven. De afgelopen maanden kwamen een aantal prachtige voorbeelden voorbij, ik heb er drie verzameld.
Shell beloont top afhankelijk van behalen klimaatdoelstellingen
Wat mij betreft het meest spraakmakende voorbeeld is dat van Shell. Deze olie- en gasmultinational maakt vanaf 2020 de beloning van de Shell-top deels afhankelijk van het behalen van concrete klimaatdoelen. Hiervoor moesten de lange termijn ambities vertaald worden naar korte termijn doelstellingen, omdat het management beloond kan worden voor het al dan niet halen van deze doelen. Hiermee is duurzaamheid niet meteen in het DNA van het bedrijf verankerd, maar het is een interessante en potentieel grote stap. Beloon je medewerkers én leiders op dat wat je belangrijk zegt te vinden.
Vliegschaamte
Steeds meer mensen schamen zich om publiekelijk hun vervuilende vliegreizen te delen.Mensen vliegen nog wel (steeds meer), maar de maatschappelijke teneur is dat je daar niet trots op hoeft te zijn. Vliegschaamte is afkomstig uit Zweden, daar ‘flygskam’ genoemd. Meerdere Zweedse politici en beroemdheden hebben publiekelijk verklaard af te zien van reizen met het vliegtuig. De bestaande culturele mores is aan het veranderen en verschuiven (en maakt veel los), en gaat niet zozeer uit van positieve beloning van duurzaam gedrag maar het sociaal-maatschappelijk bestraffen van niet-duurzaam gedrag.
Bomen planten door een feestje te geven
Een andere manier om duurzaam gedrag ranking te geven en te stimuleren is een feestje. Als je iets leuk en verleidelijk maakt door een goed feestje, bouw je een community en beloon je mensen die aansluiten bij de mores van de community. Je bevestigd het bestaande rankingssysteem of je bouwt een nieuw systeem. The Pollinators deden dit door een boomplant-feestje te organiseren op 3 november in Amsterdam. Ook hier geldt, door te vieren wat je belangrijk vindt, veranker je het in je rankingssysteem. Het binnenhalen van een grote klant (als sales-afdeling), het uitdelen van een flinke boete (als toezichthouder) of het planten van 400 bomen. Ranking geef je aan dat wat je belangrijk vindt.
Conclusie
Als je een organisatie wilt veranderen of verduurzamen, helpt het om je te realiseren dat je ook het (in)formele rankingssysteem moet veranderen. Het helpt om mensen te belonen voor het nieuwe gewenste gedrag. Dat kan op allerlei manieren, via de HR-cyclus, targets en financiële prikkels, maar dat kan ook door het nieuwe gedrag mooi en verleidelijk te maken.
Het is daarnaast belangrijk dat leiders het nieuwe gedrag voorleven, want daarmee bestendig je het nieuwe gedrag als manier om ranking te verwerven. Hoe je het inricht en organiseert is per organisatie verschillend, want iedere groep geeft op dezelfde universele vraag een uniek antwoord. Dat wat je belangrijk vindt, moet je ranking geven.